domingo, 15 de noviembre de 2009
domingo, 8 de noviembre de 2009
miércoles, 4 de noviembre de 2009
miércoles, 28 de octubre de 2009
martes, 13 de octubre de 2009
Responsabilidad Social, Una urgencia para el Lider de Hoy.
Responsabilidad Social, Una urgencia para el Lider de Hoy
Si definimos la Responsabilidad Social como “la capacidad de valorar las consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que toman las diferentes personas y organizaciones como parte del logro de sus propios objetivos y metas”; podemos ver que en una definición de este tipo, el hombre de acción, el líder, aquél que tiene a su cargo un equipo de personas para hacer frente a una determinada tarea, no se nos presenta como una persona desentendida ni desconectada del contexto social del cual forma parte. Es decir, no tiene una independencia natural ni intrínseca de sus acciones.
Realidad
Según muchos autores dicha terminología responde a la preocupación por la ética en las organizaciones. La responsabilidad social habla de lo que hace la organización y que afecta a la sociedad en la que existe, más específicamente relacionado con la calidad de las relaciones que desempeña a través del tiempo. Se trata de exponer como la manera de actuar y las decisiones que se toman dentro de una organización influyen, tanto a corto como a largo plazo, en el orden natural de su radio de acción. Como menciona el autor John Naisbit, “hay que pensar globalmente, pero actuar localmente”, los retos y oportunidades quizás están ampliamente visibles en cualquier lugar del mundo, pero afecto mi localidad cada vez que tomo una decisión como líder de una organización, por eso debo fundamentarla de manera sólida y firme, anhelando el mejor resultado posible.
Las organizaciones socialmente responsables están recurriendo a sus valores y experiencias del pasado y a su preocupación por el presente para establecer una nueva posición de responsabilidad para el futuro.
Dentro de las organizaciones se crea un ambiente de cooperación e identificación con las decisiones tomadas, los departamentos unen esfuerzos buscando a través de su gestión evaluar las necesidades de sus comunidades inmediatas y ulteriores, para diseñar estrategias, políticas y normas que respalden coherentemente esa visión y ese compromiso. Para así, de está manera lograr ofrecer productos que satisfagan plenamente las necesidades de sus clientes, tanto internos como externos. Es por esto que el lema de compromiso social debe surgir del direccionamiento estratégico, y solo así influirá también en los productos, mercados, tecnología rentabilidad, auto-concepto e imagen pública de la organización.
Impacto y Potencialidad
El punto de vista prevaleciente sobre la Responsabilidad Social consiste en que los temas sociales deben tratarse directa e indirectamente al fijar estrategias organizacionales.
Como parte de la concepción de Responsabilidad Social, el líder tiene en cuenta que cada uno de los pasos que da tiene repercusión, ya sea positiva o negativa, en la sociedad en la que opera, incorporando como parte de su accionar una conciencia colectiva que involucra a su propio equipo de trabajo como a sus congéneres en general. El líder, dentro de esta visión, forma parte de una red de relaciones sociales, si se quiere, de delicada confección, en la que cortar uno de los hilos debilita al conjunto general, o en la que al fortalecer uno de ellos fortalece también la obra total.
Muchas organizaciones han marcado pautas, dando respuestas o soluciones comunitarias con un verdadero valor social; sin embargo, dicha participación se ve influenciada por la disposición y capacidad de comprometerse a cumplir genuinamente en el largo plazo, o simplemente con fines de beneficios fiscales, lo cual en vez de cumplir un fin se podría convertir en un medio.
Bondades
Generalmente cuando una empresa lanza un producto que lo mercadea unido a un fin social, esto hace que el producto sea mucho más creíble. El respaldo que el compromiso social le proporciona al proceso gerencial se trasmite a través de las personas, de boca en boca, debido a que son tópicos que de alguna manera implican un beneficio comunitario.
Según los aportes de Michael Porter, vemos como la Responsabilidad Social aplicada por un conjunto de organizaciones en base a una estrategia unificada, pueden incluso convertirse en una ventaja competitiva para un país.
Los valores solidarios no se adquieren pensando o reflexionando, se adquieren actuando. En el intento, exitoso o fallido, se aprende. La experiencia de llevar adelante un proyecto, de establecer contacto e incorporar en su ejecución a los propios interesados en mejorar sus condiciones de vida, de enfrentarse a los obstáculos inesperados que la vida y la sociedad puedan presentar, ya está formando en sí misma a los futuros líderes socialmente responsables.
Este enfoque le permite al público ver que las organizaciones llevan, o por lo menos intentan llevar, sus negocios en forma socialmente aceptable; lo cual da un sentido de tranquilidad colectiva con respecto al proceso sustentable que garantiza el producto final, contribuye al afianzamiento de la marca y mas importante aun, logra un verdadero aporte a la sociedad.
domingo, 11 de octubre de 2009
MARKETING EMOCIONAL
"La compra es el resultado de una emoción: si es posítiva, el cliente compra; de lo contrario no lo hace".
Esta es la base del Marketing Emocional
En el transcurso del Postgrado de Gerencia Estratégica, dictado en la Facultad de Farmacia de la UCV, en especial en las materias relacionadas con el Marketing, he percibido la importancia de abordar los sentimientos del cliente al momento de vender un producto y/o servicio. Es que si nos ponemos a ver, no son los hechos y la lógica lo que convence a los consumidores para dirigirse a comprar un producto, es la emoción y los sentimientos los que le impulsan a hacerlo.
Pero ¿Qué es la emoción? y en especial ¿Qué es el Marketing Emocional?. Según lo define Madduck en su libro " Marketing to the Mind" la emoción es "un sentimiento producido por el subconciente ante la oportunidad de satisfacer una necesidad básica que impulsa al cuerpo a actuar para conseguirla", lo que nos indica que podemos sentir emociones de dos tipos: positivas y negativas, en función de lo favorables que resulten para nuestra protección y desarrollo como personas. Basado en esto, se podría decir que el Marketing Emocional es "una actitud proactiva de una empresa por encontrar y desarrollar un vínculo afectivo duradero con sus clientes para que sientan la marca como algo propio y necesiten contribuir a su crecimiento y supervivencia".
Las tendencias actuales del marketing intentan atraer al cliente desde el plano emocional, superando a la lógica racional. Como ha quedado demostrado en múltiples casos, las nuevas experiencias sentimentales, con la ayuda de un estudio de comercialización, venden más que el mismo producto.
El ser humano es un ser emocional dominado por sus sentimientos y emociones, más que por razones. Así manejando estas emociones, se puede lograr que un individuo asocie el consumo de un producto y/o servicio determinado con el agrado y la satisfacción.
Cuenta Brian Clegg en su libro "Cautive el corazón de los clientes" la historia del dueño de un pequeño restaurante que les atendió muy amablemente a él y a su esposa en un par de ocasiones que fueron a cenar durante sus vaciones de verano. Al año siguiente volvieron a cenar al mismo sitio y su sorpresa no sólo fue que después de tanto tiempo el dueño les recordara y saludara afectuosamente al recibirlos, sino que además al atenderles en la mesa exclamara "la misma mesa que la última vez, aunque veo que en esta ocasión se han intercambiado el sitio"; al recordar que era cierto, el autor cuenta que quedaron atónitos y recomendaron ese pequeño restaurante durante años.
Las empresas que han aprendido a demostrar con hechos a sus clientes, que su mayor preocupación no es sólo servirles efectivamente, sino hacerlo de forma amable y generosa, incluso superando sus expectativas iniciales y proporcionándoles una ayuda o expresión sincera y relevante sin esperar nada más a cambio que el bienestar del cliente, son empresas que han descubierto el poder del afecto. Algo que es imposible de imitar por nadie, que es único y es inolvidable si se manifiesta claramente.
De acuerdo a lo que dijo un autor: "El éxito comercial se obtiene respondiendo a las necesidades que SIENTEN los clientes". Es decir, si se quiere vender se debe procurar pensar como los clientes y no como la empresa.
Hay que tener en cuenta, que las personas racionalizamos las decisiones de compra basándonos en hechos, pero efectuamos la acción de compra basándonos en nuestros sentimientos. Es por eso que tiene tanto sentido la afirmación de que un producto y/o servicio debe responder a las necesidades que los clientes sienten en su interior, no sólo a las que dicta su racionamiento.
Por lo cual, muchos autores afirman que el factor más importante que motiva una compra no son los datos, ni los hechos, es la respuesta EMOCIONAL. Las personas compran cuando se sienten cómodos, cuando creen y confían en el vendedor y en el producto, cuando el proceso de compra es transparente, sencillo y seguro y lo más importante: cuando el cliente tiene la sensación de que comprando un producto o contratando un servicio se sentirá mejor.
Los consumidores tienen a la vez motivos lógicos y emocionales frente a una acción de compra. En un reciente estudio, se reveló que en la gran mayoría de los casos al realizar una compra, los motivos han sido lógicos en un 20% y emocionales en un 80%.
Por lo que, los productos y/o servicios tendrán que llamar a nuestros corazones antes que a nuestras mentes!!!
Cambios en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia.
AUTOR(A): Alexis Codina
TEMA: Gerencia del Cambio
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”. La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas. Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades. Retos para la gerenciaLos cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.
AUTOR(A): Alexis Codina
TEMA: Gerencia del Cambio
La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan "Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”. La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente. El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (terciarización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas. Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades. Retos para la gerenciaLos cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización, lo que Quinn le llama “control de clan”. En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.
Gerencia Creativa
La dinámica de los actuales escenarios económicos presentan características determinantes que la gerencia no puede eludir, como el desarrollo de nuevos productos, satisfacer las necesidades de los consumidores, ofrecer productos con calidad y a precios competitivos, planes de mercadeo competritivos, y sobre todo empresas que cuenten con una gerencia que además de ser visionaria, estratega, avalada de los conocimientos modernos de la ceincia administrativa, sepan usar adecuadamente su poder creativo.
Muy válido el recordatorio de Alejandro Snarch, que George Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”.
Lo cierto, que en un escrito sobre este tópico del alcance, relevancia de la creatividad en la gerencia moderna de Alexis Codina nos aporta su opinión, resaltando, que los especialistas en creatividad destacan que toda la educación que recibimos desde que nacemos, tiene el propósito de “enseñarnos a pensar, pero de un modo racional”, es decir, secuencial, lógico, “organizado”. Para eso nos sirven los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que percibimos, para organizar nuestras ideas. Agrega además, que no es casual que la creatividad se esté incorporando en las últimas ediciones de los textos más utilizados en la enseñanza de la Administración. En el más difundido, el de Koontz-Weirich, se plantea “Uno de los factores más importantes en la administración de personas es la creatividad”.
La incluyen precisamente en el Capitulo de la función de Planeación, que es el momento donde se decide el “qué” de la eficacia. También la relacionan con la innovación. Con la creatividad se generan nuevas ideas, la innovación significa la utilización práctica de esas ideas que, en una organización “puede representar un nuevo producto, un nuevo servicio, o un nuevo procedimiento para la realización de ciertas actividades”.
Consecuente con esto, se han propuesto numerosas herramientas y comportamientos para el desarrollo de la creatividad en la gerencia y en las organizaciones. Todos asociados a la necesidad de ver las cosas de manera diferente, a cuestionarse los paradigmas que se han estado utilizando como referencia, a buscar nuevas formas de abordar los problemas.
De Bono, el especialista en esta esfera más connotado de las últimas dos décadas, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diversas herramientas para el desarrollo de la creatividad se cuestiona el paradigma de que “la tecnología crea valor”. “Más allá de cierto punto-plantea De Bono- la tecnología no genera valor. Puede transmitir conceptos de valor, pero no es de por sí valor. Las puntocom que quiebran, no fracasan por falta de tecnología, sino porque la idea comercial no resultó buena”.No cabe la menor duda, que la gerencia debe mostrarse más identificada con el alcance que genera la creatividad,integrar adecuadamente todos aquellos recursos que involucra, hacer partícipe al talento humano de la empresa, a desarrollar productos, acompañados de planes que conlleven a resultados favorables.
No debe la gerencia olvidar lo que nos recuerda De Bono y lo señala Codina en su análisis, que muchas personas creen que la creatividad es sólo brainstorming, se lamenta De Bono. También se piensa que es sólo una tarea de grupo. Sin embargo, todo esto puede ser utilizado por una persona sola. En una universidad norteamericana se comprobó que la gente creativa produce más sola, que cuando trabaja en grupo, informa De Bono.
Tanto De Bono como otros especialistas destacan que, ya no se duda de que la creatividad es una importante ventaja competitiva pero que, sin embargo, en muchos casos, es muy difícil llevar estas técnicas a la práctica, porque hay que romper con muchos paradigmas.Estar a favor de la creatividad y que todos comprendan su necesidad no es suficiente. La tarea de todos es tarea de nadie. Por eso, es importante que se nombre a un Campeón del proceso, una persona que sin ser la más creativa o brillante actúe como nexo de las buenas ideas dentro de la organización, concluye De Bono.Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que la creatividad no es una cualidad natural, “con la que se nace” sino que puede desarrollarse.
Majaro, otro destacado especialista, mas centrado en la creatividad en las empresas dice: “Aunque convengo en que muchas personas son más creativas que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos, como para comportarse de modo creativo”. Weirich es más preciso cuando plantea “la creatividad no sólo puede enseñarse, sino que también puede aprenderse”. En concreto ,como lo relata Alejandro Schnarch de que : Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los demás digan nosotros lo hicimos
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades, busca la eficiencia.
Incluso John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: “en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias”
Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional” . En concreto, la gerencia venezolana debe darle paso a su creatividad, más en un escenario que lo demanda y se caracteriza por la incertidumbre, riesgo, amenaza , pero también oportunidades, para ello es necesario una plena identificación del gerente con su compromiso, responsabilidad social en donde le de paso a acciones que le favorezcan en el logro de los resultados establecidos.
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades, busca la eficiencia.
Incluso John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: “en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias”
Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional” . En concreto, la gerencia venezolana debe darle paso a su creatividad, más en un escenario que lo demanda y se caracteriza por la incertidumbre, riesgo, amenaza , pero también oportunidades, para ello es necesario una plena identificación del gerente con su compromiso, responsabilidad social en donde le de paso a acciones que le favorezcan en el logro de los resultados establecidos.
Las Claves del E-Marketing
No deje envejecer su estrategia de web marketing
¿Ya tiene su página en la web? ¿Ya ha hecho sus primeras ventas o captado clientes on-line?. Estupendo, pero no crea que el trabajo ha terminado ya. El márketing on-line comienza mucho antes de colocar su empresa en internet, y es una tarea que no termina nunca, ni siquiera después de la mejor de las promociones. El márketing en internet es dinámico y se beneficia constantemente de nuevos recursos. Conviene, por tanto, repasar una serie de principios-guía que le permitirán no abrumarse y saber discernir siempre entre lo accesorio y lo importante.
Hasta no hace mucho, márketing era sinónimo de impacto masivo, simultáneo, de gran difusión para llegar a las grandes masas de potenciales consumidores. Y, en cierto sentido, esto sigue siendo un hecho. El márketing en internet sigue teniendo el objetivo de la difusión masiva, y de incrementar la base de prospects y el porcentaje de éstos que se convierten en nuestros clientes.
Sin embargo, en las últimas tres décadas, el rápido crecimiento y la internacionalización de las economías, ha generado una dinámica de fuerte competitividad entre las empresas, que ha terminado por llevarnos a una fuerte segmentación de los mercados. Esta segmentación es aún más profunda dentro del ámbito del comercio electrónico, y los modelos de negocio han tenido que evolucionar a la par que los mercados que los soportan para poder adaptarse a estos cambios.
En la medida en que se vencen las barreras económicas, algunas barreras culturales también caen, pero otras, más difíciles de delimitar, se refuerzan. Un producto es fruto, no lo olvidemos, de una cultura determinada, tanto dentro de una empresa, como en el entorno en el que ésta ha surgido. Vender un producto fabricado en un país en otro diferente siempre es un reto. Lo que funciona en un lugar no tiene por qué hacerlo en otro diferente.
Sin embargo, en una economía 'mundializada', existen muchos productos 'internacionales', idénticos o estandarizados, que funcionan muy bien en mercados con condicionantes sociales, culturales y económicos francamente heterogéneos. ¿Qué es lo que hace de unión entre consumidores tan diferentes y un producto único para todos ellos?
Pues, sin duda, una buena estrategia de márketing. Lo que cambia localmente, en estos casos, no es tanto el producto, sino el márketing que se hace del mismo y de la empresa. Las ideas que se manejan para conectar con las necesidades de los consumidores, o para sugerirles posibilidades nuevas de uso, de disfrute del producto, para fomentar la asociación de conceptos, para sugerirles que pueden anhelar cosas nuevas y que éstas están ya a su alcance, son las que marcan la pauta de la diferenciación.
En internet la cosa se complica todavía un poco más. Aunque los países 'desaparecen', las diferencias culturales y socioeconómicas siguen siendo fundamentales. Por otra parte, a pesar de que la red sea un espacio con unas reglas más o menos tácitas que la mayoría de los más de 300 millones de internautas actuales comparten, lo que más pesa sobre el éxito o el fracaso de un producto o servicio son las características del propio individuo, su entorno inmediato y sus intereses.
Por eso en la red el márketing, aunque debe ser masivo en el sentido de su cobertura global, no puede ser nunca márketing de masas. Internet es un medio que se disfruta y se utiliza desde una perspectiva individual. Las ideas deben ser, más que simples o sencillas, rápidas y directas, múltiples y comprensibles por destinatarios muy heterogéneos, pero capaces de transportar un mensaje específico para casi cada uno de ellos.
Y esto supone un trabajo duro para los emprendedores y sus equipos. Un esfuerzo constante de creatividad que no sería posible si no se nutriese de las demandas, de las opiniones y de las ideas de los propios usuarios.
Convertirse en un atractor
Este es el principio básico del márketing en la red. En lugar de empujar o presionar, como se hace al utilizar otras estrategias agresivas del márketing off-line (cosa que en la red no resulta ni posible ni recomendable, porque el usuario tiene la iniciativa, y maneja la red desde su privacidad, íntimamente), la empresa debe ser capaz de atraer, de sugerir y de fomentar la actividad y la interactividad de sus potenciales clientes.
La empresa, pues, debe ofrecer, debe sugerir y debe dinamizar. Esos son los tres verbos básicos que tendrán que arropar a todo producto o servicio. Y esto se logra siendo generosos, estando disponibles todo el tiempo y dando una respuesta pronta a las demandas de los usuarios, y personalizando dicha respuesta.
El punto primordial consiste en dar, en ofrecer, en abrir espacios, en ser hospitalarios. Cuando tenemos invitados en casa nos esforzamos por hacer agradable su estancia, y nuestra manera de tratarlos es fiel reflejo de lo que somos, de cuáles son nuestras intenciones y de qué importancia tienen ellos para nosotros.
El sitio web es la 'casa' de una empresa en internet, y los usuarios son sus invitados. Pero queremos que sean más que invitados, queremos que sean nuestros amigos, que confíen en nosotros, que puedan venir cuando quieran, que sepan dónde están las cosas y cómo manejarse, que puedan charlar con nosotros y entre ellos, que nos conozcan y conocerlos y, si es posible, queremos hacer cosas juntos.
Y con ese trasfondo, la red y las telecomunicaciones ponen a punto toda una serie de herramientas y de técnicas que podemos aplicar para 'crear ambiente' en nuestro site de empresa, para que las estancias en nuestra casa sean agradables, sean comentadas y sean deseadas por los usuarios.
Darse a conocer
Lo primero es estar y que sepan que la empresa está, y dónde poder encontrarla. Así que desde el primer momento en el que la empresa se plantea la estrategia de márketing a seguir en internet, debe hacerlo integrándola en el uso de todas las herramientas publicitarias que la red pone a nuestro servicio.
Estas han crecido mucho en los últimos años y ya hay muchas más cosas que el popular banner. Están las listas de distribución, el envío de boletines o indexarlos en los 'sites' especializados como InfoXMail o Elistas.net, de modo que otros usuarios puedan suscribirse a ellos, aunque nunca hayan visitado la página de la empresa. Y otros recursos como los pop ups, la publicidad intersticial, el intercambio de enlaces con otros 'sites' y el uso de los mailings.
Un punto que, sobretodo en España y Portugal tendemos a olvidar, es que nuestra página puede ser y será vista, sin duda, por visitantes que no hablan nuestras lenguas. Por lo cual no está nunca de más ofrecer una versión alternativa en inglés, por lo menos, de nuestras páginas on-line.
El lenguaje que utilizamos, aparte del idioma, también es básico. Un buen diseño de web no tiene por qué ser impactante, recargado o conceptual. Debe ser, sobretodo, agradable, simple de utilizar y transmisor de las ideas y conceptos que nos definen como empresa, como servicio y como producto, y de las que nos ponen en conexión con nuestros clientes.
Otra cosa que también se olvida con frecuencia, es que la propia empresa y el emprendedor y sus empleados son, a la vez, internautas, usuarios de la red, y que pueden y deben comportarse como tales. Es bueno dedicar un tiempo a participar en foros, en charlas on-line y en los espacios que ofrecen otros sites.
Participar es también un modo de darse a conocer y de conocer, una buena oportunidad para enterarse de lo que se 'cuece' en la red y para hacer saber a los demás que allí estamos y que pueden contar con nosotros.
Todas estas se pueden considerar como formas de publicidad activa, que se hacen desde el propio web o desde la empresa, y son bastante útiles.
No obstante, conviene recordar que somos hospitalarios y que no queremos presionar a nuestros invitados, con lo cual, algunas de estas herramientas habrá que utilizarlas con sumo cuidado, sólo en ciertos momentos, y sólo con algunos invitados, y siempre después de que los conozcamos un poco mejor.
Otras formas de darnos a conocer utilizan las propias cualidades de internet y se refieren al posicionamiento de nuestro site en los motores de búsqueda. Para ello es importante tomarse el tiempo suficiente y la dedicación necesaria para darnos de alta en todos y cada uno de los motores de búsqueda, negociar con ellos las condiciones, especialmente ahora que muchos comienzan a cobrar por estos servicios.
Es importante tener en cuenta esto cuando se diseña la página. Las 'meta-etiquetas' (meta-tags) de la página, que llevan información sobre su contenido, no visible en la web, pero utilizada por los motores de búsqueda para clasificarlas y posicionarlas en las bases de datos, deben estar pensadas de un modo inteligente, con las palabras clave más adecuadas para atraer al tipo de usuario que realmente nos interesa.
El motor de búsquedas será, muy probablemente, el primer contacto con nuestro site que tengan los usuarios y potenciales clientes, de modo que este aspecto, sobretodo si no se tiene aún una imagen de marca construida, hay que cuidarlo especialmente.
Saber quién nos conoce también es importante
Y para esto la red nos ofrece una herramienta potente, que ya quisiera tener para sí el mundo de la publicidad off-line. Se trata de los analizadores de visitas y las máquinas de 'métricas'. Son sistemas que permiten saber cuántas entradas de usuarios tenemos, de qué sitios de la red proceden, hacia dónde se van y qué hacen mientras están en nuestro site.
Los analizadores de visitas monitorizan la web permanentemente, para suministrar a las empresas información dobre el número de visitas a sus páginas y un primer perfil de los visitantes. Es posible entonces, medir la reacción de los internautas a nuestras campañas de promoción, o saber qué partes de nuestro 'site' les gustan más, cuáles visitan más y cuáles visitan menos, y cuál es el recorrido habitual que hacen por él.
Además, es posible saber cuántas veces entra un mismo visitante y cuáles son las palabras clave que utilizaron en los buscadores para poder encontrar la web de nuestra empresa. Todo ello compone un cúmulo de información muy valiosa que hay que utilizar para mantener actualizadas permanentemente nuestras estrategias de márketing.
Sin olvidar que en internet hay dos elementos fundamentales, que interactúan y se modifican mutua y permanentemente: el producto/servicio y los clientes. Y estos dos elementos son la base, el sustento, de toda la estrategia promocional.
No resulta fácil, en ocasiones, separarlos nítidamente, por eso hay que poner mucha atención en lo que producimos, en cómo lo vendemos y cómo gestionamos la relación posterior del cliente con nuestro producto/servicio y en hacia quiénes nos dirigimos, y, finalmente, qué ideas utilizamos para imbricar todas las partes en este proceso y canalizar la relación entre la empresa y los clientes.
Dar y recibir
Las empresas no sólo necesitan tener clientes. En internet es necesario que las ideas de ambas partes estén en sintonía y su punto de encuentro sean los productos, los servicios y los espacios para la participación de ambos.
Poner las bases y animar para que esto suceda es responsabilidad de la propia empresa. Y es la tarea más ardua de todo el proceso de márketing. Se trata, ni más ni menos, que de convertir al usuario en protagonista. Hablarle de sí mismo, dejarle hablar y conocerlo.
La empresa debe, pues, organizar y sacar el máximo provecho a la información que sus usuarios le proporcionan. Debe utilizarla desde la perspectiva del negocio, desde luego, pero con la mentalidad del usuario. Ponerse en su lugar y tratar de ver cómo vería él desde afuera lo que nosotros, emprendedores, inevitablemente, tendemos a ver sólo desde dentro.
Entre las herramientas más útiles y de mayor crecimiento, están las promociones y las encuestas. Las promociones permiten que nos ganemos el interés y la confianza de los usuarios, al menos durante el tiempo suficiente como para darles a conocer nuestros productos, nuestro estilo y dejarles entrever lo hospitalaria que es nuestra casa.
La clave del buen anfitrión es dar. No olvidemos que, tradicionalemente, los mejores negocios se han hecho siempre durante las cenas, recepciones, comidas, fiestas. Que el elemento de acogida, de compartir y de tratarse bien mutuamente es imprescindible.
Las promociones suponen algo que el cliente siempre agradece. Son un test, por otra parte, sobre nuestra empresa y, por ello, cuando nos planteamos una promoción debemos hacerlo de un modo riguroso. La regla de oro es no prometer lo que no se pueda cumplir.
Es preferible una promoción pequeña, bien focalizada y que funcione, con un seguimiento posterior de los usuarios de la promoción, que algo que sólo se quedará en palabras. Los clientes percibirán que, si de modo gratuito damos algo de alta calidad, entonces nuestros servicios de pago prometen cosas aún mejores.
Las encuestas, por su parte, tienen un uso cada vez más frecuente y deben plantearse de modo que sean sencillas y rápidas de rellenar y siempre ofertando algo a cambio de la respuesta. En este sentido, son una herramienta bastante adecuada para compaginar con algunos tipos de promociones.
Las encuestas, además, si dan cabida a que los usuarios opinen, con pocas preguntas, más bien abiertas, pueden tener más repercusión, aunque luego dé más trabajo su análisis. En todo caso, hay que trabajarlas y testearlas intensamente antes de colocarlas on-line.
Internet ha traído también herramientas nuevas e híbridas en este campo. Una de las que ha tenido mayor éxito y que, de hecho, se ha transformado en sí misma en un modelo de negocio, son los programas de afiliación.
En estos, se establece toda una trama de cooperación entre empresas, o entre empresas y usuarios que tienen un site propio, con el fin de que unos y otros se apoyen en la promoción de productos y servicios y se beneficien económicamente, percibiendo un porcentaje o canon por cada venta que se realiza a través del sistema.
Los clientes que entran en el programa de afiliación se convierten inmediatamente en agentes de difusión y mercadeo de nuestros productos y servicios en la red. Se benefician ellos mismos en términos económicos, ya que pueden ganar dinero, y sus sites en términos de tráfico y notoriedad.
Uno de los programas de más éxito en España es el de Fenicios.com. Otros sites que conviene visitar para hacerse una idea son TheAffiliateProgram.com y Epinions.com.
Márketing en tres dimensiones
Y bien, ya tenemos clientes, ya sabemos qué cosas necesitan, qué ideas les motivan, ya nos conocen y ya participan en programas de afiliación junto con nosotros. ¿Qué más?. Pues ahora queda establecer una relación personal con ellos.
En esto, internet es única con respecto a otros canales. Permite hacer ésto con herramientas de gran potencia, a costes bajísimos y, si se hace con imaginación, sin molestar a nuestros clientes, antes al contrario, suscitando su interés.
La clave es la segmentación, diseccionar nuestro mercado hasta casi poder verlo en términos de nuestros clientes uno a uno. Hablarles de tú a tú, eliminar procedimientos que puedan ser incómodos o poco adaptados a sus necesidades, hablarles en su lenguaje, de las cosas que realmente le interesan, desarrollar servicios específicos para ellos, escuchar sus sugerencias y mantener, en suma, una conversación de alto nivel con ellos, permanentemente.
Esto es lo que se obtiene haciendo CRM (Customer Relationship Management) o manejo de las relaciones con los clientes. Se trata de una potente técnica de márketing, que engloba toda una serie de herramientas con el fin de analizar desde diversas perspectivas los datos que tenemos de todos los clientes, y proceder a segmentarlos, a dividirlos por categorías y subcategorías, agrupadas por ideas-fuerza o intereses-fuerza, hacia los cuales dirigir unas propuestas y servicios bien delimitados y estudiados.
Introducir procesos de CRM en las empresas es una tarea que conlleva casi siempre la revisión de cabo a rabo de todo modelo de negocio, del producto y de los servicios pre y post-venta. La base nutricia del CRM son los datos, y el enfoque es trabajar con ellos no desde la perspectiva del modelo de negocio, sino del cliente. Consiste, poco más o menos, en hacer que el cliente se convierta en la pauta que define el modelo de negocio.
Otra herramienta que crece en popularidad y eficacia en la red es el uso del márketing viral. La idea es simple, conseguir que se hable de nuestro site, que el 'boca a boca' funcione entre los internautas, tanto en sus relaciones on-line, como fuera de la red misma. Conseguirlo, a veces, no es fácil. No hay reglas escritas.
Uno de los casos de mayor éxito del márketing viral es la tienda Barrabès.com, un pequeño negocio familiar, dedicado a los deportes de montaña, situado en los Pirineos, lejos de los principales circuitos comerciales, que, sin embargo, se ha convertido en una experiencia de éxito en el comercio electrónico gracias a su política de dar participación a los clientes, quienes, por el boca a boca, han constituido la mayor fuerza promocional de la tienda, en casi todos los países del mundo, con un coste casi nulo para la empresa.
En resumen, como se ve, estar presentes en la red y fuera de ella siguen siendo cosas distintas. La red es un espacio que 'esconde' sus recursos, por eso hay que 'gritar' más que en la calle, para hacerse oir.
Pero gritar en la red es mucho más barato, más eficaz y la respuesta es más rápida. Y sus 'gritos' llegarán mucho más lejos, y a mucha más gente. La clave es no quedarse quietos nunca. Si ya ha dado el paso de poner a su empresa en internet, bienvenido/a, le espera mucho trabajo por delante. Pero también muchas satisfacciones.
© Emarketeer.netTexto de Federico Hernández Plasencia
¿Ya tiene su página en la web? ¿Ya ha hecho sus primeras ventas o captado clientes on-line?. Estupendo, pero no crea que el trabajo ha terminado ya. El márketing on-line comienza mucho antes de colocar su empresa en internet, y es una tarea que no termina nunca, ni siquiera después de la mejor de las promociones. El márketing en internet es dinámico y se beneficia constantemente de nuevos recursos. Conviene, por tanto, repasar una serie de principios-guía que le permitirán no abrumarse y saber discernir siempre entre lo accesorio y lo importante.
Hasta no hace mucho, márketing era sinónimo de impacto masivo, simultáneo, de gran difusión para llegar a las grandes masas de potenciales consumidores. Y, en cierto sentido, esto sigue siendo un hecho. El márketing en internet sigue teniendo el objetivo de la difusión masiva, y de incrementar la base de prospects y el porcentaje de éstos que se convierten en nuestros clientes.
Sin embargo, en las últimas tres décadas, el rápido crecimiento y la internacionalización de las economías, ha generado una dinámica de fuerte competitividad entre las empresas, que ha terminado por llevarnos a una fuerte segmentación de los mercados. Esta segmentación es aún más profunda dentro del ámbito del comercio electrónico, y los modelos de negocio han tenido que evolucionar a la par que los mercados que los soportan para poder adaptarse a estos cambios.
En la medida en que se vencen las barreras económicas, algunas barreras culturales también caen, pero otras, más difíciles de delimitar, se refuerzan. Un producto es fruto, no lo olvidemos, de una cultura determinada, tanto dentro de una empresa, como en el entorno en el que ésta ha surgido. Vender un producto fabricado en un país en otro diferente siempre es un reto. Lo que funciona en un lugar no tiene por qué hacerlo en otro diferente.
Sin embargo, en una economía 'mundializada', existen muchos productos 'internacionales', idénticos o estandarizados, que funcionan muy bien en mercados con condicionantes sociales, culturales y económicos francamente heterogéneos. ¿Qué es lo que hace de unión entre consumidores tan diferentes y un producto único para todos ellos?
Pues, sin duda, una buena estrategia de márketing. Lo que cambia localmente, en estos casos, no es tanto el producto, sino el márketing que se hace del mismo y de la empresa. Las ideas que se manejan para conectar con las necesidades de los consumidores, o para sugerirles posibilidades nuevas de uso, de disfrute del producto, para fomentar la asociación de conceptos, para sugerirles que pueden anhelar cosas nuevas y que éstas están ya a su alcance, son las que marcan la pauta de la diferenciación.
En internet la cosa se complica todavía un poco más. Aunque los países 'desaparecen', las diferencias culturales y socioeconómicas siguen siendo fundamentales. Por otra parte, a pesar de que la red sea un espacio con unas reglas más o menos tácitas que la mayoría de los más de 300 millones de internautas actuales comparten, lo que más pesa sobre el éxito o el fracaso de un producto o servicio son las características del propio individuo, su entorno inmediato y sus intereses.
Por eso en la red el márketing, aunque debe ser masivo en el sentido de su cobertura global, no puede ser nunca márketing de masas. Internet es un medio que se disfruta y se utiliza desde una perspectiva individual. Las ideas deben ser, más que simples o sencillas, rápidas y directas, múltiples y comprensibles por destinatarios muy heterogéneos, pero capaces de transportar un mensaje específico para casi cada uno de ellos.
Y esto supone un trabajo duro para los emprendedores y sus equipos. Un esfuerzo constante de creatividad que no sería posible si no se nutriese de las demandas, de las opiniones y de las ideas de los propios usuarios.
Convertirse en un atractor
Este es el principio básico del márketing en la red. En lugar de empujar o presionar, como se hace al utilizar otras estrategias agresivas del márketing off-line (cosa que en la red no resulta ni posible ni recomendable, porque el usuario tiene la iniciativa, y maneja la red desde su privacidad, íntimamente), la empresa debe ser capaz de atraer, de sugerir y de fomentar la actividad y la interactividad de sus potenciales clientes.
La empresa, pues, debe ofrecer, debe sugerir y debe dinamizar. Esos son los tres verbos básicos que tendrán que arropar a todo producto o servicio. Y esto se logra siendo generosos, estando disponibles todo el tiempo y dando una respuesta pronta a las demandas de los usuarios, y personalizando dicha respuesta.
El punto primordial consiste en dar, en ofrecer, en abrir espacios, en ser hospitalarios. Cuando tenemos invitados en casa nos esforzamos por hacer agradable su estancia, y nuestra manera de tratarlos es fiel reflejo de lo que somos, de cuáles son nuestras intenciones y de qué importancia tienen ellos para nosotros.
El sitio web es la 'casa' de una empresa en internet, y los usuarios son sus invitados. Pero queremos que sean más que invitados, queremos que sean nuestros amigos, que confíen en nosotros, que puedan venir cuando quieran, que sepan dónde están las cosas y cómo manejarse, que puedan charlar con nosotros y entre ellos, que nos conozcan y conocerlos y, si es posible, queremos hacer cosas juntos.
Y con ese trasfondo, la red y las telecomunicaciones ponen a punto toda una serie de herramientas y de técnicas que podemos aplicar para 'crear ambiente' en nuestro site de empresa, para que las estancias en nuestra casa sean agradables, sean comentadas y sean deseadas por los usuarios.
Darse a conocer
Lo primero es estar y que sepan que la empresa está, y dónde poder encontrarla. Así que desde el primer momento en el que la empresa se plantea la estrategia de márketing a seguir en internet, debe hacerlo integrándola en el uso de todas las herramientas publicitarias que la red pone a nuestro servicio.
Estas han crecido mucho en los últimos años y ya hay muchas más cosas que el popular banner. Están las listas de distribución, el envío de boletines o indexarlos en los 'sites' especializados como InfoXMail o Elistas.net, de modo que otros usuarios puedan suscribirse a ellos, aunque nunca hayan visitado la página de la empresa. Y otros recursos como los pop ups, la publicidad intersticial, el intercambio de enlaces con otros 'sites' y el uso de los mailings.
Un punto que, sobretodo en España y Portugal tendemos a olvidar, es que nuestra página puede ser y será vista, sin duda, por visitantes que no hablan nuestras lenguas. Por lo cual no está nunca de más ofrecer una versión alternativa en inglés, por lo menos, de nuestras páginas on-line.
El lenguaje que utilizamos, aparte del idioma, también es básico. Un buen diseño de web no tiene por qué ser impactante, recargado o conceptual. Debe ser, sobretodo, agradable, simple de utilizar y transmisor de las ideas y conceptos que nos definen como empresa, como servicio y como producto, y de las que nos ponen en conexión con nuestros clientes.
Otra cosa que también se olvida con frecuencia, es que la propia empresa y el emprendedor y sus empleados son, a la vez, internautas, usuarios de la red, y que pueden y deben comportarse como tales. Es bueno dedicar un tiempo a participar en foros, en charlas on-line y en los espacios que ofrecen otros sites.
Participar es también un modo de darse a conocer y de conocer, una buena oportunidad para enterarse de lo que se 'cuece' en la red y para hacer saber a los demás que allí estamos y que pueden contar con nosotros.
Todas estas se pueden considerar como formas de publicidad activa, que se hacen desde el propio web o desde la empresa, y son bastante útiles.
No obstante, conviene recordar que somos hospitalarios y que no queremos presionar a nuestros invitados, con lo cual, algunas de estas herramientas habrá que utilizarlas con sumo cuidado, sólo en ciertos momentos, y sólo con algunos invitados, y siempre después de que los conozcamos un poco mejor.
Otras formas de darnos a conocer utilizan las propias cualidades de internet y se refieren al posicionamiento de nuestro site en los motores de búsqueda. Para ello es importante tomarse el tiempo suficiente y la dedicación necesaria para darnos de alta en todos y cada uno de los motores de búsqueda, negociar con ellos las condiciones, especialmente ahora que muchos comienzan a cobrar por estos servicios.
Es importante tener en cuenta esto cuando se diseña la página. Las 'meta-etiquetas' (meta-tags) de la página, que llevan información sobre su contenido, no visible en la web, pero utilizada por los motores de búsqueda para clasificarlas y posicionarlas en las bases de datos, deben estar pensadas de un modo inteligente, con las palabras clave más adecuadas para atraer al tipo de usuario que realmente nos interesa.
El motor de búsquedas será, muy probablemente, el primer contacto con nuestro site que tengan los usuarios y potenciales clientes, de modo que este aspecto, sobretodo si no se tiene aún una imagen de marca construida, hay que cuidarlo especialmente.
Saber quién nos conoce también es importante
Y para esto la red nos ofrece una herramienta potente, que ya quisiera tener para sí el mundo de la publicidad off-line. Se trata de los analizadores de visitas y las máquinas de 'métricas'. Son sistemas que permiten saber cuántas entradas de usuarios tenemos, de qué sitios de la red proceden, hacia dónde se van y qué hacen mientras están en nuestro site.
Los analizadores de visitas monitorizan la web permanentemente, para suministrar a las empresas información dobre el número de visitas a sus páginas y un primer perfil de los visitantes. Es posible entonces, medir la reacción de los internautas a nuestras campañas de promoción, o saber qué partes de nuestro 'site' les gustan más, cuáles visitan más y cuáles visitan menos, y cuál es el recorrido habitual que hacen por él.
Además, es posible saber cuántas veces entra un mismo visitante y cuáles son las palabras clave que utilizaron en los buscadores para poder encontrar la web de nuestra empresa. Todo ello compone un cúmulo de información muy valiosa que hay que utilizar para mantener actualizadas permanentemente nuestras estrategias de márketing.
Sin olvidar que en internet hay dos elementos fundamentales, que interactúan y se modifican mutua y permanentemente: el producto/servicio y los clientes. Y estos dos elementos son la base, el sustento, de toda la estrategia promocional.
No resulta fácil, en ocasiones, separarlos nítidamente, por eso hay que poner mucha atención en lo que producimos, en cómo lo vendemos y cómo gestionamos la relación posterior del cliente con nuestro producto/servicio y en hacia quiénes nos dirigimos, y, finalmente, qué ideas utilizamos para imbricar todas las partes en este proceso y canalizar la relación entre la empresa y los clientes.
Dar y recibir
Las empresas no sólo necesitan tener clientes. En internet es necesario que las ideas de ambas partes estén en sintonía y su punto de encuentro sean los productos, los servicios y los espacios para la participación de ambos.
Poner las bases y animar para que esto suceda es responsabilidad de la propia empresa. Y es la tarea más ardua de todo el proceso de márketing. Se trata, ni más ni menos, que de convertir al usuario en protagonista. Hablarle de sí mismo, dejarle hablar y conocerlo.
La empresa debe, pues, organizar y sacar el máximo provecho a la información que sus usuarios le proporcionan. Debe utilizarla desde la perspectiva del negocio, desde luego, pero con la mentalidad del usuario. Ponerse en su lugar y tratar de ver cómo vería él desde afuera lo que nosotros, emprendedores, inevitablemente, tendemos a ver sólo desde dentro.
Entre las herramientas más útiles y de mayor crecimiento, están las promociones y las encuestas. Las promociones permiten que nos ganemos el interés y la confianza de los usuarios, al menos durante el tiempo suficiente como para darles a conocer nuestros productos, nuestro estilo y dejarles entrever lo hospitalaria que es nuestra casa.
La clave del buen anfitrión es dar. No olvidemos que, tradicionalemente, los mejores negocios se han hecho siempre durante las cenas, recepciones, comidas, fiestas. Que el elemento de acogida, de compartir y de tratarse bien mutuamente es imprescindible.
Las promociones suponen algo que el cliente siempre agradece. Son un test, por otra parte, sobre nuestra empresa y, por ello, cuando nos planteamos una promoción debemos hacerlo de un modo riguroso. La regla de oro es no prometer lo que no se pueda cumplir.
Es preferible una promoción pequeña, bien focalizada y que funcione, con un seguimiento posterior de los usuarios de la promoción, que algo que sólo se quedará en palabras. Los clientes percibirán que, si de modo gratuito damos algo de alta calidad, entonces nuestros servicios de pago prometen cosas aún mejores.
Las encuestas, por su parte, tienen un uso cada vez más frecuente y deben plantearse de modo que sean sencillas y rápidas de rellenar y siempre ofertando algo a cambio de la respuesta. En este sentido, son una herramienta bastante adecuada para compaginar con algunos tipos de promociones.
Las encuestas, además, si dan cabida a que los usuarios opinen, con pocas preguntas, más bien abiertas, pueden tener más repercusión, aunque luego dé más trabajo su análisis. En todo caso, hay que trabajarlas y testearlas intensamente antes de colocarlas on-line.
Internet ha traído también herramientas nuevas e híbridas en este campo. Una de las que ha tenido mayor éxito y que, de hecho, se ha transformado en sí misma en un modelo de negocio, son los programas de afiliación.
En estos, se establece toda una trama de cooperación entre empresas, o entre empresas y usuarios que tienen un site propio, con el fin de que unos y otros se apoyen en la promoción de productos y servicios y se beneficien económicamente, percibiendo un porcentaje o canon por cada venta que se realiza a través del sistema.
Los clientes que entran en el programa de afiliación se convierten inmediatamente en agentes de difusión y mercadeo de nuestros productos y servicios en la red. Se benefician ellos mismos en términos económicos, ya que pueden ganar dinero, y sus sites en términos de tráfico y notoriedad.
Uno de los programas de más éxito en España es el de Fenicios.com. Otros sites que conviene visitar para hacerse una idea son TheAffiliateProgram.com y Epinions.com.
Márketing en tres dimensiones
Y bien, ya tenemos clientes, ya sabemos qué cosas necesitan, qué ideas les motivan, ya nos conocen y ya participan en programas de afiliación junto con nosotros. ¿Qué más?. Pues ahora queda establecer una relación personal con ellos.
En esto, internet es única con respecto a otros canales. Permite hacer ésto con herramientas de gran potencia, a costes bajísimos y, si se hace con imaginación, sin molestar a nuestros clientes, antes al contrario, suscitando su interés.
La clave es la segmentación, diseccionar nuestro mercado hasta casi poder verlo en términos de nuestros clientes uno a uno. Hablarles de tú a tú, eliminar procedimientos que puedan ser incómodos o poco adaptados a sus necesidades, hablarles en su lenguaje, de las cosas que realmente le interesan, desarrollar servicios específicos para ellos, escuchar sus sugerencias y mantener, en suma, una conversación de alto nivel con ellos, permanentemente.
Esto es lo que se obtiene haciendo CRM (Customer Relationship Management) o manejo de las relaciones con los clientes. Se trata de una potente técnica de márketing, que engloba toda una serie de herramientas con el fin de analizar desde diversas perspectivas los datos que tenemos de todos los clientes, y proceder a segmentarlos, a dividirlos por categorías y subcategorías, agrupadas por ideas-fuerza o intereses-fuerza, hacia los cuales dirigir unas propuestas y servicios bien delimitados y estudiados.
Introducir procesos de CRM en las empresas es una tarea que conlleva casi siempre la revisión de cabo a rabo de todo modelo de negocio, del producto y de los servicios pre y post-venta. La base nutricia del CRM son los datos, y el enfoque es trabajar con ellos no desde la perspectiva del modelo de negocio, sino del cliente. Consiste, poco más o menos, en hacer que el cliente se convierta en la pauta que define el modelo de negocio.
Otra herramienta que crece en popularidad y eficacia en la red es el uso del márketing viral. La idea es simple, conseguir que se hable de nuestro site, que el 'boca a boca' funcione entre los internautas, tanto en sus relaciones on-line, como fuera de la red misma. Conseguirlo, a veces, no es fácil. No hay reglas escritas.
Uno de los casos de mayor éxito del márketing viral es la tienda Barrabès.com, un pequeño negocio familiar, dedicado a los deportes de montaña, situado en los Pirineos, lejos de los principales circuitos comerciales, que, sin embargo, se ha convertido en una experiencia de éxito en el comercio electrónico gracias a su política de dar participación a los clientes, quienes, por el boca a boca, han constituido la mayor fuerza promocional de la tienda, en casi todos los países del mundo, con un coste casi nulo para la empresa.
En resumen, como se ve, estar presentes en la red y fuera de ella siguen siendo cosas distintas. La red es un espacio que 'esconde' sus recursos, por eso hay que 'gritar' más que en la calle, para hacerse oir.
Pero gritar en la red es mucho más barato, más eficaz y la respuesta es más rápida. Y sus 'gritos' llegarán mucho más lejos, y a mucha más gente. La clave es no quedarse quietos nunca. Si ya ha dado el paso de poner a su empresa en internet, bienvenido/a, le espera mucho trabajo por delante. Pero también muchas satisfacciones.
© Emarketeer.netTexto de Federico Hernández Plasencia
viernes, 9 de octubre de 2009
Pan rebanado Vs Diferenciación
¿Pan rebanado? y como es esto.... que tiene que ver la panadería con la creatividad y/o el e-marketing?. En clase del posgrado de Gerencia Estratégica de Negocios de Universidad de Venezuela en la Facultad de farmacia, se asigno como tarea ver el video de Seth Godin "Slied Bread" en el web site LED.
(¡Qué mundo tan distinto al que estábamos acostumbrados!).... pero volviendo al inicio, una vez terminada la visita a la pagina y comentando el video en clase, surge la pregunta y que tiene que ver el pan rebanado con ser diferentes a la competencia.
Este fue el tema central de la clase, de pronto una luz llego…. CLARO, el pan del que se habla es el pan con frutas dulces de variados colores y sabores.
Si observamos el pan una vez horneado y rebanado… NINGUNA REBANADA ES IGUAL!!!. Pero cada rebanada es cuadrada? SÍ!!, pero es igual solo de forma, grosor, tamaño y procedencia, pero obsérvala de nuevo!!!... y notaras que la distribución de las frutas dulces no es igual en ninguna de las rebanadas, todas viene del mismo pan, de la misma masa pero no son iguales, así sean dos rebanadas contiguas…. y cuando lo comes el sabor será igual?...
He aquí la importancia en la estrategia de diferenciación.. Ser diferentes!!!.. ser vaca Morada hoy, vaca Violeta mañana, vaca Fru Fru pasado amaña y así seguir en el tiempo; para ser percibido siempre como nuevos..
(¡Qué mundo tan distinto al que estábamos acostumbrados!).... pero volviendo al inicio, una vez terminada la visita a la pagina y comentando el video en clase, surge la pregunta y que tiene que ver el pan rebanado con ser diferentes a la competencia.
Este fue el tema central de la clase, de pronto una luz llego…. CLARO, el pan del que se habla es el pan con frutas dulces de variados colores y sabores.
Si observamos el pan una vez horneado y rebanado… NINGUNA REBANADA ES IGUAL!!!. Pero cada rebanada es cuadrada? SÍ!!, pero es igual solo de forma, grosor, tamaño y procedencia, pero obsérvala de nuevo!!!... y notaras que la distribución de las frutas dulces no es igual en ninguna de las rebanadas, todas viene del mismo pan, de la misma masa pero no son iguales, así sean dos rebanadas contiguas…. y cuando lo comes el sabor será igual?...
He aquí la importancia en la estrategia de diferenciación.. Ser diferentes!!!.. ser vaca Morada hoy, vaca Violeta mañana, vaca Fru Fru pasado amaña y así seguir en el tiempo; para ser percibido siempre como nuevos..
miércoles, 7 de octubre de 2009
Gerentes Creativos
Gerencia Creativa: "Gerentes creativos
Necesidad de la creatividad
En administración y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. Últimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking, además de calidad total, reingeniería, etc. Incluso cabe hacer notar que se trata de prácticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto básico y necesario que siempre está presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta – en última instancia – la que permite un mejor análisis para la toma de decisiones, la búsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal característica de una buena administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección.
George Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”
La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma.” La administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes”
La gestión empresarial constituye un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales
De ahí que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar (4)
Todos somos creativos
Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. ¿Cuándo recuerda haber tenido su última idea innovadora? ¿Qué la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situación que se vuelve problemática y que requiere solución, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio
Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda más remedio que buscar una solución más o menos creativa. El desafío sería adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean más originales y adecuadas o tener más alternativas donde escoger
En una oportunidad un operario recibió una maquinaria nueva que debía armar, pero su jefe se dio cuenta después de un par de horas que se había olvidado entregarle el respectivo manual; rápidamente fue a la planta y con sorpresa se encontró con que ya estaba lista… sorprendido le consultó cómo o había hecho y recibió la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprendí a pensar… A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos… decíamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero ¿Saben cuál es el padre? ¡El deseo, la actitud positiva y el tiempo!
Infortunadamente, según estudios realizados, no ocupamos más allá de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organización moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboración de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad
Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se está en condiciones de diseñar estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que están frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a través de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles más altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas (“le pago para trabajar, no para pensar…” )
Sin duda, “ser creador no es una característica de unos pocos grandes hombres o espíritus sino una cualidad común de muchos hombre y, en última instancia de todos los individuos” y, como expresa Aznar, “todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces ¿Por qué no crear?”
Gerentes creativos
Por ello, el problema estratégico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovación y aprendizaje organizacional respectivo". Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafía
Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los demás digan nosotros lo hicimos
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evalúa actividades, busca la eficiencia.
Incluso John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: “en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la gente aprendía a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha prestado atención al desarrollo de líderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias”
Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional”
Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:
Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de si mismo
Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo ético
Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la información y los recursos del medio
Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los demás, así como respetuoso de las diferencias
Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido más amplio del concepto
Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las palabras de Mutis, “Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto más importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al máximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada día mejores y diferentes soluciones”
La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo económico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en épocas de incertidumbre y globalización. Creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy
sábado, 3 de octubre de 2009
ventajas del Internet en la actualidad para las empresas
En el ciberespacio una empresa puede mejorar la comunicación con sus clientes, una mejor administraciónde la información y una forma menos costosa de realizar la publicidad, con la utilización adecuada de las herramientas que Internet ofrece se puede promocionar de manera efectiva. Internet permite cambiar la manera de hacer negocios, reduciendo tiempos y minimizando costos.
Un ejemplo de esto son las principales droguerías que proveen los medicamentos a las diferentes farmacias de nuestro país, en las misma hace aproximadamente 8 años se efectuaban los pedidos vía telefónica, por lo que el acceso a sus inventarios físicos era inaccesible. Hoy en día dichas droguerías cuentan con una plataforma tecnológica extraordinaria en la cual se puede apreciar sus promociones mensuales, catálogo de productos, a demás permiten visualizar su inventario actualizado, por lo que facilita a los clientes la búsqueda. El cliente puede apreciar en que estatus se encuentra el pedido realizado, así como las cuentas por pagar a dicha droguería, lo que permite a cada farmacia planificarse.
Estas droguerías han decidido hacer negocios en Internet, porque probablemente, tienen a un segmento de mercado identificado y satisfecho con sus servicios, llegando a clientes que buscan un valor agregado. Esto les ha permitido crecer.
Internet ofrece a las empresas diversas ventajas competitivas, como por ejemplos:
Permite a las empresas tener presencia las 24 horas del día, esto indica que sus clientes pueden hacer compras y consultar la página a cualquier hora del día. Este sistema permite distribuir la información de forma continua a sus clientes o potenciales clientes, un servicio Web le facilita esta tarea ahorrándole tiempo y dinero. Permite dar a conocer ofertas mensuales, condiciones de venta o relación de sus distribuidores. En un servicio Web se puede publicar esa información de forma inmediata. A través de Internet es muy fácil contactar una empresa si la misma tiene su espacio on line, esto facilita y abaratar las comunicaciones entre sus usuarios.
Un ejemplo de esto son las principales droguerías que proveen los medicamentos a las diferentes farmacias de nuestro país, en las misma hace aproximadamente 8 años se efectuaban los pedidos vía telefónica, por lo que el acceso a sus inventarios físicos era inaccesible. Hoy en día dichas droguerías cuentan con una plataforma tecnológica extraordinaria en la cual se puede apreciar sus promociones mensuales, catálogo de productos, a demás permiten visualizar su inventario actualizado, por lo que facilita a los clientes la búsqueda. El cliente puede apreciar en que estatus se encuentra el pedido realizado, así como las cuentas por pagar a dicha droguería, lo que permite a cada farmacia planificarse.
Estas droguerías han decidido hacer negocios en Internet, porque probablemente, tienen a un segmento de mercado identificado y satisfecho con sus servicios, llegando a clientes que buscan un valor agregado. Esto les ha permitido crecer.
Internet ofrece a las empresas diversas ventajas competitivas, como por ejemplos:
Permite a las empresas tener presencia las 24 horas del día, esto indica que sus clientes pueden hacer compras y consultar la página a cualquier hora del día. Este sistema permite distribuir la información de forma continua a sus clientes o potenciales clientes, un servicio Web le facilita esta tarea ahorrándole tiempo y dinero. Permite dar a conocer ofertas mensuales, condiciones de venta o relación de sus distribuidores. En un servicio Web se puede publicar esa información de forma inmediata. A través de Internet es muy fácil contactar una empresa si la misma tiene su espacio on line, esto facilita y abaratar las comunicaciones entre sus usuarios.
¿Nativo digital?
Estos nativos digitales, en palabras de José Cabrera (Presidente Honorífico de Sun Microsystems), tienen ya un “lenguaje propio incorporado” y tienen claro que en la medida en que compartan su creatividad con millones de personas podrán dar lugar a un conocimiento imposible de alcanzar en civilizaciones anteriores. Estoy ampliamente de acuerdo en esto. Sin embargo, lo que se ha convertido en una sana obsesión para mí, es el hecho que se asocie el haber nacido en un momento determinado como sinónimo de una mayor o menor incorporación a la sociedad digital y que el haber nacido a finales de los 80, sea una medida de la capacidad para compartir información o una mejor comprensión del significado moderno de identidad o participación que alguien nacido en 1964. Pienso que tomar el año de nacimiento de una persona como base para una clasificación podría implicar un error y debería dársele mayor importancia al grado de exposición a estas herramientas.
En un mundo donde la tecnología es importante, lo difícil no es disponer de ella, sino contar con el talento adecuado para sacarle provecho.
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